< 前情提要>
建立一個團隊是大工程，在建立的過程當中不管計畫再完善都有可能出錯，可是規劃的愈謹慎愈能夠預防那些可能出錯的地方。
通常專案雖然壓了時程但是最怕的就是在推進的過程當中發現還有其他重要的事情沒有規劃到，所以產生了 Scope creep。像那個時候我們就因為訓練員不夠，所以不得不延長專案的到期日，而在那個空窗時間的客訴就是由另一部分的專員暫時幫忙。
我覺得建立一個團隊雖然要達成最終目標（一個可以正常營運的部門）固然重要，但是最重要的是排除掉那些人事上的困難，因為如果你帶的團隊沒有向心力的話團隊可能沒辦法走的長遠。
< 正文開始 >
【高壓的環境】
聽完錄音檔之後我久久無法消化我的情緒，原來當你正在處理很緊急的事情然後又被情緒所籠罩的時候是這種感覺。我之前看到有關於臉書安全團隊文章的時候還沒有那麼深刻的感受，直到自己親身體驗處理那些事件的感覺才發現，原來工作的環境是非常有壓力的，如果不是具備有很強的抗壓性其實沒有辦法勝任這個工作。
雖然整個辦公室的硬體環境和其他部門是一樣，員工福利也沒有什麼不同，但是因為工作內容本身的特性導致這個部門總是繃緊發條。我雖然只是短短的觀摩他們的工作內容幾週而已，我就已經感到身心俱疲。對我來說，這些人簡直是客服團隊裡的英雄。
【如何消化情緒】
我覺得安全部門和其他部門最大的差別是在於規則的彈性，很多時候你要搜集多方的資訊，要處理資訊不對稱，以及要學會消化自己的情緒保持理性的判斷力。
那個時候我常常用來消化情緒的方式包含：
1) 專心的聆聽，你很有可能因為緊張而會一直想要講，但是客人需要的是你專心的去聽事件的原委
2) 冷靜的想想自己該採取的行動有哪些而一步一步執行，不要被情緒引導而忘記自己應該採取的行動
3) 在必要的時候抽離那個情境，很多時候可能會有情緒性的發言，這時候你可以選擇迴避那個衝突說會請示主管之後再回電
4) 和其他人討論，很多時候如果被情緒籠罩，我們可能無法做出最正確的判斷。如果你沒有那個自信可以做出判斷，你可以和你的同事或主管討論怎麼做
【因為滴水不漏，所以安全】
其實那陣子我好幾次有過離職的念頭，因為我覺得要親上火線處理這些事情壓力實在是太大了。但是和主管討論後，我們決定重新審視這個團隊所要處理的事件以及我們要怎麼建立標準。
我們列出了大概的處理程序：
1）搜集資訊，確保各方的說詞
2）讓利害關係人知道事情原由
3）決定事情的最終處理方式
4）採取行動，告知客人結果
5）如果有媒體報導，處理公關危機
我們定義了主要的利害關係人（由上到下）：
1）總經理
2）營運部門
3）公關部門
4）客服部門
利用 RACI 架構把這些程序和利害關係人轉換成負責人表格，清楚的劃分權責：
R 代表 Responsible，必須要執行這件事情的人
A 代表 Accountable，必須要為這件事情負責的人
C 代表 Consult，在做決定和執行以前要和該單位討論以免有任何閃失
I 代表 Inform，這個角色不需要被諮詢但是需要知道事情的處理進度才能即時反應
（分工圖表 RACI）
這樣一來就可以很清楚的劃分出誰應該要為該決定負責，像是如果事情的嚴重程度超出一定範圍，一線的客服人員就不應該決定事情最終的處理方式，而是交由總經理來下決定（如下圖）。
（分工圖表 RACI，找出項目負責人）
⚠️ 小技巧
RACI 架構底下的負責人不一定代表他們要執行事情，可是每一列的負責人只能有一個避免衝突。執行工作的話不一定要全部攬在一個人身上，可以把工作分派給多個部門一起執行。
劃分了責任之後總算覺得壓力沒有那麼大，有時候在處理那些超越我的層級的事情的時候都好緊張。一想到之後不用煩惱這些事情心情就好多了，也是時候該回去練習練習 SQL 的技巧了，不然都被人家笑說不會自己抓 data，很不是滋味。
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